В столице работника уже не спрашивают, почему он опоздал: ответ известен — "пробки". Столичные жители на дорогу тратят в среднем три часа в день. При этом 30–80 минут ежедневного пребывания в опасно-неподвижной веренице авто считается нормой. Метро? Там тоже "пробки". С 8 до 10 утра люди штурмуют поезда силой, на многих станциях вообще невозможно войти в вагон. Похожая ситуация в большинстве крупных городов страны. Так что же теперь, плюнуть на трудовую дисциплину и позволить приходить на работу, кому во сколько удобно?
Говорят, великому Чингисхану удалось воспитать самое многочисленное непобедимое и верное войско благодаря невероятно жестоким порядкам: если закон преступал один воин, он вырезал десять; если правило нарушали десять воинов, то от его руки погибала целая сотня.
Дисциплина актуальна для любого коллектива во все времена. Сегодня, в условиях сумасшедшей конкуренции, долго и стабильно существовать и развиваться может только предприятие с четкой и строгой организационной культурой, опирающейся на личную материальную заинтересованность работников в конечных результатах. Но не убивать же людей за хронические опоздания, в самом деле? Убивать не убивать, а "бить" надо однозначно, причем подходить к этому гибко и творчески.
В первую очередь необходимо создать основополагающий документ — "Правила внутреннего трудового распорядка", в котором максимально подробно прописать дисциплинарные требования в целом по компании и для каждого структурного подразделения. Положения этого обязательного локального нормативного акта нелишне дополнительно закрепить в коллективном договоре. Заключать его закон не обязывает ни работодателя, ни работников, но наличие поможет расставить точки над "i" во многих вопросах.
Хотя в теории, по законам менеджмента, чем больше численность персонала, тем более формальными должны быть отношения (то есть правила едины, одинаково строги для всех), на практике дело обстоит иначе. На рынке труда наблюдается острый дефицит адекватных специалистов (с оптимальным соотношением профессионального уровня требованиям по зарплате), и работодатели вынуждены проявлять гибкость. В большой компании обычно много служб, выполняющих принципиально разные задачи, для ряда отделов опоздания являются совершенно недопустимыми, для других же это менее критично. В таком случае разумно заключить один коллективный договор с приложениями отдельно для каждого структурного подразделения, где прописать меры ответственности и воздействия.
Каждая минута на счету
Сложнее всего приходится с рабочими на производстве, от которых зависит непрерывность технологического процесса, а также с персоналом, работающим непосредственно с клиентами (торговля, сервис, секретари, операторы банков и т. п.). Здесь уже сфера деятельности диктует всегда приезжать как минимум минут за 10–15 до начала рабочего дня, основа фирменного сервиса — пунктуальность и обязательность. Как поступать с продавцами-опоздальцами? А с врачами-опоздальцами? А с учителями-опоздальцами? Очень просто: опоздал — лишился существенной части переменной составляющей заработной платы.
Применять данный метод нужно в строгом соответствии с трудовым законодательством. В трудовом законодательстве такого понятия, как штраф, не существует. ШТРАФОВАТЬ СОТРУДНИКОВ ЗАПРЕЩЕНО. Однако никто не запрещает составить такой внутренний документ, как "Положение о премировании". В нем необходимо максимально четко, ясно и подробно прописать, на каком основании, с какой периодичностью сотрудник имеет право на премию. А главное — при каких условиях. И в их числе — надлежащее выполнение трудовых обязательств (в т. ч. трудовой дисциплины). В таком случае при опоздании работника (т. е. при нарушении трудовой дисциплины) он не лишается премии, а у него "не возникает право" на премию, т. к. не выполнено условие ее предоставления. Документ абсолютно законен, и действия во исполнение него тоже абсолютно законны. А вот если "Положение…" отсутствует, лишение части премии приравнивается к незаконному штрафу.
Нестандартные методы
В подразделениях, работа которых не связана напрямую с клиентом, борьба за дисциплину многовариантна:
1. Установить лимитированное время для опозданий. Допустим, если человек задерживается на 10 минут — это не является опозданием.
2. Разрешить три-четыре опоздания в месяц без последствий. "Плюсы" такого подхода в том, что, когда очень нужно, можно задержать такого сотрудника после окончания рабочего дня. Успех договоренностей в первую очередь зависит от управленческого профессионализма руководителя. Нужно все время проводить аудит функций, отслеживать эффективность использования рабочего времени в течение дня (сколько времени тратится на посиделки за кофе, перекуры). Также очень важна личная самоорганизация и пунктуальность руководителя, другими словами, личный пример. Если он бездарно относится к своему собственному времени, о какой лояльности и нормальном отношении к работе со стороны подчиненных может идти речь?
3. Гибкий рабочий день, но с жестким контролем отработанного времени. Установить время, когда все обязательно должны быть на месте. Например, в дни проведения рабочих совещаний.
4. Комплексный подход. Как быть, если сотрудник перерабатывает большое количество часов, и в то же время часто опаздывает. Для начала нужно определить, с чем связаны переработки: дефицит работников в отделе, неграмотно построенный рабочий день, другое? Если это объективная ситуация, то время переработок должно быть соответствующим образом оплачено.
5. "Круговая порука". В переменную часть оплаты труда заложить ежемесячную корпоративную дисциплинарную премию (в рамках одного структурного подразделения); когда за месяц нет ни одного нарушения, премию получают все поровну. Когда нарушения есть, премию не получает никто.
Больше творчества — больше лояльности
Обычно суммы вычетов из премиальных механически возвращаются в фонд оплаты труда. Согласитесь, экономии никакой, но эти деньги можно использовать с гораздо большей пользой. Можно сделать специальный фонд "штрафных" и использовать его на благие корпоративные цели. Например, покупать на эти деньги призы и подарки для корпоративных мероприятий. Сделать анонс, кто является "спонсорами" мероприятия, и заставить их, опаздывающих, еще и "отрабатывать" свои опоздания, участвуя в смешных конкурсах. Есть другие варианты — использовать эти средства на пополнение профессиональной корпоративной
библиотеки, пустить их на благотворительность, наконец, всем съездить на экскурсию или сходить в театр.
Вы не представляете, насколько лояльно и уважительно к такому подходу относятся сотрудники. Никто уже не думает, что вот, мол, за счет меня опять пытается экономить злобный работодатель.
Проблема с транспортом пока еще не достигла своего апогея, но все идет к тому, что совсем скоро добираться на работу будет еще сложнее, и нервов в дороге будет тратиться еще больше. Без персонифицированного подхода и бесед с сотрудниками все-таки не обойтись. Чрезмерная жесткость и официальность в виде механических вычетов из переменной части заработной платы и требования объяснительных большого эффекта не имеют. Формула успеха одна: чем больше внимания и души вкладывает руководитель в свой персонал, тем более лояльными и дисциплинированными будут подчиненные.
Источник: hrm.ru
На мой взгляд толковая статья.
![[info]](http://l-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif?v=92.1){kind=small}
mr_gsv прочитал, цитирую:"...в компании Google (по крайней мере, в калифорнийской штаб-квартире) есть уникальное правило. Раз в неделю любой сотрудник получает день, в который может заниматься только собственными делами и проектами. В этот день сотрудник откладывает в сторону всю свою работу (как бы она при этом не горела!) и занимается только тем, что интересно лично ему.
Это не значит, что в этот день можно не ходить на работу. На работу ходить надо. Но заниматься можно всем чем угодно. Сёрфить в интернете, читать книги и далее. Но что самое главное — сотрудник может разрабатывать собственные проекты, что активно поощряется. Лучшие проекты берутся компанией на вооружение и внедряются.
Дело все в том, что по итогам таких свободных дней, Гугл уже получил несколько уникальных продуктов, разработанных сотрудниками, и многократно окупил свои затраты за зарплату и кормежку персонала в эти свободные дни."
Я думаю, что это очень мудрое решение. Для пытливого, умного и неленивого человека это является так же хорошим мотивационным рычагом оставаться и работать именно в этой компании. Для бездельников же, конечно, разницы нет.
Что думают многоуважаемые френды.
Друзья, в подразделении, руководителем в котором я являюсь, есть 3 служебных автомобиля, которые предназначены для служебных поездок (в том случае когда это удобно). Например, если надо ехать на починку аппаратуры с тяжёлыми инструментами, или же ехать надо за город. Или даже в пределах Москвы, но трудно добраться на общественном транспорте.
Ну в общем у одной из машин оказалось повреждённым колесо (погнут диск и испорчена покрышка, диск исправить можно а покрышку только уже менять). Кто повредил известно, сам признался. Начальник гаража сказал что шиномонтажные работы мы должны выполнять своими силами, однако помог тем, что дал покрышку на замену. Как бы то ни было, машину у виновника произошедшего я принял (стояла на запасном колесе, повреждённое колесо было в багажнике) и дальше моя задача чесать репу на тему кто повезёт колесо в шиномонтаж.
Виновник повреждённого колеса завален работой настолько, что мне нет возможности его напрячь в рабочее время. Да и вообще, сейчас такой период что редко сотрудники в офисе засиживаются – разъездной работы полно. В общем покуда суть да дело, настали выходные. На выходные я переложил повреждённое колесо и новую покрышку в свою машину. Мол, буду проезжать шиномонтаж – заскочу да и сделаю сам.
Но не тут то было. Оказалось, что чтобы починить этот диск, нужно чтобы на шиномонтаже был специальный прокатный станок. И кроме того, мне же нужно чтобы на шиномонтаже давали квитанцию (это же служебная машина, потом компенсировать расходы будет фирма). В субботу объехав несколько шиномонтажей недалеко от дома… сделать нужное не удалось. Кто-то не может сделать, где-то уже закрыто (вечером дело было). У меня постепенно начало накапливаться раздражение: вот, думаю, из-за одного разгильдяя я тут время своё трачу.
В воскресенье ближе к вечеру сижу и думаю: вот завтра кого-то на той машине отправлю на работу, случись что с колесом, а запаски то и нет. В общем думаю, думаю. И приходят мне на ум слова Спасителя: «…и кто захочет судиться с тобою и взять у тебя рубашку, отдай ему и верхнюю одежду; и кто принудит тебя идти с ним одно поприще, иди с ним два. Просящему у тебя дай, и от хотящего занять у тебя не отвращайся» (Библия, Новый Завет, Евангелие от Матфея 5:39-41). Это из нагорной проповеди Иисуса Христа. И, говорю: жена, собирайся, поедем колесо чинить по работе. Убедил её. Два поприща, говорю, будем проходить. Согласился быть начальником этой группы – это одно поприще. Теперь надо и второе поприще проходить – кто накосячил, за ним доделать иной раз. Поехали, нашли, сделали. И станок нужный был, и открыта контора была, и квитанцию за работу дали. Завтра на работу приеду, в багажнике будет колесо починенное, в ту машину (что сейчас без запаски) переложу.
На следующий же раз придумал следующую стратегию: пусть берёт машину на выходные и сам такой хитрый шиномонтаж ищет.
Не знаю прав ли я, но вроде два поприща на этот раз прошёл, ровно как Христос учил.
Недавно я посетовал на эту тему и… столкнулся с критикой. Мол, хороший начальник всё спланирует так, что во время его отсутствия в офисе (недельного, а может и дольше) ему не будет сделано ни одного звонка, в то же время все дела будут произведены с должным качеством и в срок его слаженной командой. Задумался. Несколько раз примерял этот постулат к себе и к своей работе и понимал, что мне ещё ой как далеко до этого.
Тот факт, что многие вещи в моём отделе не могут быть решены без моего личного участия, подстёгивает меня думать и меняться.
Уверен, что руководитель может наладить рабочие процессы так, чтобы команда работала столь слаженно, чтобы всю текущую работу выполняли рядовые сотрудники отдела. А начальник чтобы при этом думал о стратегических направлениях и собственно просто наблюдал бы за происходящим. А если бы он исчезал – то этого никто бы не замечал, все бы работали как прежде.
Но при каких условиях возможно такое? Возможно ли такое, когда руководитель пришёл в уже сложившийся коллектив, играющий по определённым правилам и в организации нет ротации кадров? Думаю что в таких условиях это будет сделать крайне сложно.
А если же начальник сам подбирает команду под себя, то, изначально проектируя такую схему работы отдела, конечно, можно будет наладить работу так, что ему не придётся заниматься текучкой. Думаю что возможно это и в том случае, если человек возглавил уже существующий отдел, но организация не закостеневшая и есть движение. В таком случае, думаю, пройдёт время и такую схему работы тоже можно будет внедрить.
Так ведь с должностью твоей не поспоришь.
Но и в галстуке своём от Versace2
Кореш ты, а ну никак не иначе.
/Из песни «Кореш» группы «Лесоповал»/
Аудиофрагмент песни можно послушать тут:
Я даже слышал такую формулировку: испытание человека властью, испытание человека деньгами и т.д.
Когда я был совсем молодой и только на горизонте видел окончание института, некоторые друзья говорили мне: Вовка, вот закончишь институт, смотри не зазнавайся. Мне, честно говоря, никогда и в голову не приходило зазнаваться. Напротив, иметь много друзей и приятелей, причём бескорыстных, мне всегда было важно и привлекательно. В общем получил высшее образование. Не зазнался. Ну то есть я не знаю ни одного человека, про которого бы я подумал или сказал: «у тебя нету высшего образования, а у меня есть – не интересно мне с тобой». Напротив, часто интересные люди попадаются без образования вообще. Короче говоря, испытание образованием я прошёл.
( Читать дальше )
1. Друг /жаргонное выражение/
2. Джанни Версаче - итальянский модельер-дизайнер
Встретил интересную статью. Публикую без изменений. Думаю что очень трезвый взгляд.
Продолжая наши беседы о переговорах давайте подумаем о том, что надо делать, если вы совершили ошибку.
Самое простое решение, которое приходит на ум – сделать вид, что ничего не произошло. Особенно, если переговоры идут не с равными, а, например, вы просто отдаете приказания своим подчиненным. Огромный соблазн «сохранить лицо» и оправдать ваш промах «производственной необходимостью» или что-то типа «не твоего ума дело – иди работать».
Однако, как показывает практика, такой шаг в переговорах закладывает огромную трещину в отношениях, и все последующие переговоры будут проходить исключительно в формальном ключе, доверие будет подорвано, собеседники не будут чувствовать себя «в безопасности».
Если ваша ошибка привела к конфликтной ситуации первое, что надо сделать – начать с извинений. Извинение – это высказывание, которое передает ваше искреннее сожаление о том, что вы причинили неприятности окружающим или не смогли их предотвратить.
Но извинения окажутся эффективными лишь в том случае, если они поизносятся от души. Чтобы искреннее попросить прощения, нужно изменить мотивацию. Вы должны отказаться от попыток сохранить лицо, оказаться на высоте или победить. Вместо этого необходимо понять, чего вы действительно хотите. Нужно пожертвовать частью своего эго и признать ошибку.
При этом весьма характерно то, что такая жертвенность приносит свои плоды, т.е. когда вы отдаете что-то ценное, то взамен получаете еще большую ценность – здоровый диалог и хорошие результаты.
Постарайтесь на следующей неделе понаблюдать, помогло ли искреннее проявление уважения к собеседнику восстановить безопасность. Помните, что в эффективном решении конфликта вначале надо восстановить безопасность, а затем возвращаться к сути беседы.
До встречи через неделю!
Олег Демчик
Президент Клуба профессиональных переговорщиков.
www.pnc.com.ua
Уже 2 недели прихожу домой с работы вовремя (в 7 вечера уже дома), ну, правда, за исключением вчерашнего вечера.
Это что, жизнь налаживается или же это издержки затяжного празднования первомая нашим народом?
Вообще я думаю что трудолюбие это хорошо, но трудоголизм это плохо. Однако по поводу того что трудоголизм это плохо я в Библии ничего не припомню и не нашёл. Может кто подскажет?
Почти в любом учебнике по управлению, как один из принципов менеджмента, раскрывается принцип делегирования. И приводится в пример библейский пример, когда Моисей стал руководителем народа израильского и у него было невпроворот забот, а его тесть (кстати говоря, языческий жрец) дал ему очень дельный совет (процитирую целый отрывок из Библии, книга Исход, глава 18, стихи 17-26): «Но тесть Моисеев сказал ему: не хорошо это ты делаешь: ты измучишь и себя и народ сей, который с тобою, ибо слишком тяжело для тебя это дело: ты один не можешь исправлять его; итак послушай слов моих; я дам тебе совет, и будет Бог с тобою: будь ты для народа посредником пред Богом и представляй Богу дела [его]; научай их уставам и законам [Божиим], указывай им путь [Его], по которому они должны идти, и дела, которые они должны делать; ты же усмотри из всего народа людей способных, боящихся Бога, людей правдивых, ненавидящих корысть, и поставь [их] над ним тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками; пусть они судят народ во всякое время и о всяком важном деле доносят тебе, а все малые дела судят сами: и будет тебе легче, и они понесут с тобою [бремя]; если ты сделаешь это, и Бог повелит тебе, то ты можешь устоять, и весь народ сей будет отходить в свое место с миром. И послушал Моисей слов тестя своего и сделал все, что он говорил; и выбрал Моисей из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами».
А ведь и правда, эти вещи кажутся очевидными, но со стороны, с высоты птичьего полёта. А в непосредственных делах управленца оказалось что это не так то и легко. Не всякое дело легко можно делегировать. Не всякому подчинённому можно доверить конкретное дело.
Должен признаться, что мне ещё предстоит научиться делегировать. Не умею толком.
На прошлой неделе беседовал с одним человеком, который является руководителем приличного уровня (под ним подразделение около 100 человек), он признался что 2 дня в неделе ему пришлось работать до 3 часов ночи. Да и вообще, раньше 9 часов вечера он с работы не уходит. Не знаю, думаю что, возможно, ему тоже надо учиться делегировать.
Как научиться грамотно делегировать, чтобы качество работы не пострадало и дело было выполнено в срок?
В принципе в инете много статей на эту тему. Вот некоторые: http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-8633/
А как поступили бы лично Вы, читатель, чтобы начать делегировать свои дела, которых невпроворот?
Что нужно делать чтобы сотрудник добросовестно трудился? Правда ли, что «раздолбай» при повышении зарплаты на 30% вдруг станет прилежным работником и станет совершенно с новым рвением относиться к поставленным задачам?
Мне в последнее время сдаётся что нет, не станет.
По теории (которых на этот счёт понапридумывали несколько штук) финансовая мотивация у человека преобладает ровно до тех пор, пока он находится на грани черты бедности. Как только за черту бедности переступили – то тут начинается «не интересно», «не охота», «плохо относятся», «не так посмотрели», «не гибкий график» итд. А когда довольно сильно переступили черту бедности – то тогда уже «нет карьерного роста», «никто не замечает мой креатив» и тому подобные заявления.
Ну по большому счёту, думается, что работа на 100% не нравится нам никому. Мы всегда думаем: ну вот платили бы побольше – было бы классно. Или же: вот бы часть работы можно было на дом перенести – вот было бы идеально. Может ещё какие возможные методы мотивации для себя придумываем. А если так происходит – то радуемся месяц, от силы два. А потом всё опять перестаёт нравиться и человек снова начинает думать что работа у него весьма посредственная, и не грех бы поискать и получше. Замечали за собой такое? (я сейчас не говорю о владельцах своего бизнеса, у них совершенно другое отношение).
А как вы думаете, из всего микроколлектива (отдела, например) у кого самая высокая зарплата, или же у кого самая высокая динамика роста зарплаты? У самого опытного? У самого сильного? У самого долгоработающего? Или ещё у кого?
Я, будучи руководителем небольшого подразделения, недавно понял, что зарплата выше (или со временем становится выше) у тех, на кого шеф может опереться. Хотя бы в том малом, в чём на этих сотрудников вообще возможно опереться. Прямо как в библейской притче: «в малом ты был верен, над многим тебя поставлю». Правда тут не идёт речь о карьерном росте, а пока идёт речь о том, кому, при возможности, шеф прибавит зарплату. Начальнику отдела что нужно: выполнение задач, возложенных на отдел в срок, с должным качеством и уложившись в определённый бюджет. И для организации всего этого шеф тратит большое количество управленческих усилий. А теперь смотрите: если свой участок работы подчинённый выполняет самостоятельно, разруливает неопределённости, в случае необходимости контактирует сам с соседними отделами – короче говоря делает работу «под ключ», то в этом случае он существенно разгружает шефа. А большинство сотрудников не заботятся о том чтобы всю работу взять на себя, а как только дело доходит до границ должностной инструкции – спихивают всё куда-то и в конце концов руководителю приходится вникать, разбираться, тратить время и энергию.
У меня недавно был случай: у меня была возможность повысить зарплату на 10%, но только одному человеку из моего отдела. Взвесив все кандидатуры я остановился на работнике, который, как раз не ищёт возможности спихнуть работу на кого-то, а сам добросовестно и настойчиво добивается результата. И своевременно докладывает о промежуточных достижениях. А по другому и быть не могло.
Другое дело, когда речь идёт о том, если сотрудник хочет покинуть компанию: в таком случае надо взвешивать ценность этой персоны для отдела и для бизнеса в целом. И сколько времени и денег будет стоить воспитать замену. Если не долго и не дорого – то проще попрощаться с человеком (даже если он «душа компании» итд), так как резкий рост зарплаты одного из работников может вызвать цепную реакцию, что и другие сотрудники вдруг резко захотят роста зарплаты (хотя совсем и не заслужили) под угрозой ухода. Проблема то в том, что если интеллектуальная мотивация сотрудника не заставляет его трудиться с полной отдачей – то повысив зарплату (даже существенно) вряд ли сотрудник продолжительное время станет трудиться более добросовестно.
Данные размышления не претендуют на фундаментальный труд и не затрагивают всех граней мотивации людей к труду.
Буду рад «услышать» комментарии.
Друзья, я знавал некоторых руководителей (как правило они были бизнесменами, то есть они являлись и хозяевами бизнеса и топ-менеджерами в масштабе своего предприятия в одном лице). Так вот, будучи верующими, христианами, они предпринимали попытки помогать людям в трудоустройстве. А именно, к ним обращались люди из их общины, из церкви с просьбой помочь с работой. И они, видимо руководствуясь словами из древней книги «… будем делать всем добро, особенно тем, кого вера сделала одной семьёй» (Библия, Новый Завет, послание к Галатам 6:10) помогали, делали добро. И коль скоро эти трудоустройства носили массовый характер, фирма раздувала штат и… ныне эти фирмы не существуют.
Можно ли брать знакомых христиан (или христиан по рекомендации других) на работу? Вопрос не из простых. Я знаю хорошие примеры, я знаю и плохие.
Один мой знакомый менеджер (который достиг высокого служебного положения в г.Кирове выведя бизнес на хороший уровень) мне сказал что он никогда, ни при каких обстоятельствах не возьмёт на работу знакомых. Другие, как написано в первом абзаце, делали наоборот.
Я для себя принял вот какую стратегию действий в таком случае: в принципе среди верующих полно и способных и неспособных, дельных и бездельников, деловых и «раздолбаев». И среди неверующих или невоцерковлённых людей – то же самое, есть и хорошие работники, есть и плохие. Поэтому для меня, когда я ищу сотрудника для занятия той или иной вакантной позиции – сначала важны деловые и профессиональные качества. И если при этом человек в зоне видимости ещё и оказывается христианином – то это плюс (по крайней мере, больше вероятность того что он ещё в придачу честный и добросовестный).
Подход наоборот не работает. То есть, я никогда в жизни не возьму человека на работу, который, хоть и будет самым лучшим в мире христианином, но не является профессионалом (или по крайней мере не пытается им стать).
А к сожалению я в нашем христианском сообществе (правда, сейчас говорю больше о нестоличном) вижу тенденцию: люди живут по принципу «эх, где бы ни работать – лишь бы не работать». Наверное поэтому так мало хороших вакансий у нас занято христианами.
Любой руководитель всегда находится между двумя львами. Сверху более высокое руководство (над начальником отдела – главный инженер, над ним – директор департамента, над ним – генеральный директор, над ним – председатель совета директоров; ну или примерно так) а под тобой твои подчинённые.
Всё время происходит стычка интересов. Ты должен быть своим и в том и в другом кругу. А круги совсем разные. И понятия разные. И жизнь разная.
Как например высокостоящее руководство всегда волнуют финансовые показатели. Оно добивается чтобы они были хорошие и придумывает как испортить жизнь всем остальным для того, чтобы финансовые показатели стали лучше.
В то же время конечные исполнители (работники, программисты, инженеры, землекопы, врачи, продавцы в магазине) они обычно совершенно не мыслят категориями финансовых показателей. Они хотят вовремя уйти с работы, не затрачивать сверх-усилий, действовать в пределах должностной инструкции и трудового кодекса.
А вот руководитель среднего звена должен успешно работать и с теми и с другими категориями людей. При этом не обязательно себя отождествлять, но для успешной работы нужно делать вид что отождествляешься. Иначе… с руководством не будет плодотворной работы. Иначе… с подчинёнными не будет доверительных отношений, а значит будет трудно работать.
Приходится делать усилия над собой.
